GMC大赛初体验写给明年初次参加GMC的朋友们
作者:[河北工业大学管理学院 崔栋纲]
我是河北工业大学管理学院99级的学生，我们学院今年是第一次参加GMC大赛。正因为如此，所以说我们不像四川大学，对外经贸大学这些老牌劲旅那样，既有前人的经验总结，或许还有一些以前参加过比赛的老师或师兄们指导。
初次参赛，我们一点儿经验也没有。虽然GMC组委会提供了两次热身赛的机会，但由于某些原因，我们错过了第一次热身赛。从第二次热身赛开始，我们算正式热身。热身赛成绩还不错，我们队三期决策（热身赛只做三期决策）过后股价最高。但在随后的初赛当中，我们的成绩一路下滑，最后仅名列第七名，被淘汰出局。通过这次参赛，我们总结了几点看法，在此写出，仅供明年的初次参赛者们参考。
一：关于"热身赛"
（1）热身赛的主要任务是积累经验
对于初次参赛者来说，热身赛尤为重要。我们队之所以出局，我认为其中一个很重要的原因就是缺乏经验。对于初次参赛者来说，积累经验的唯一途径就是参加热身赛。而我们却恰恰少参加了一次热身赛，所以经验的积累也大打折扣。
我之所以说热身赛重要，主要是因为它能帮你搞清很多数据之间的关系。当时我们只参加了一次热身赛，只搞懂了一部分关系。热身赛过后，我们也没有好好总结，等到了初赛，我们才发现很多关系还没搞懂，只好在初赛中去摸索，于是初赛又成了我们的热身赛。等到关系搞懂了，初赛也完了，我们也出局了。我想如果我们能参加两次热身赛，在初赛之前我们能搞懂绝大多数数据之间的关系，也不至于在初赛中浪费时间去摸索这些最起码的东西。
（2）注意热身赛与初赛的区别
大家一定要注意热身赛与初赛的区别，热身赛是三轮，初赛是五轮，所以决策的长期性是不同，热身赛中的某些激进做法在初赛中是不能应用的，比如发放高额股息。
二：关于"公司策略的制定"
我们认为在GMC中，公司策略大体有两种，高价低产和低价高产。我个人认为"低价高产"这一策略较好一些。 热身赛时，我们的策略是低价高产，每期都不会有太大的库存，而且利润比较大。但当时我们看到前两期排名第一的那个队，始终是价格领先，却仍能卖得很好，再加上我们参考2001年的总冠军所在组中，有一个公司前几期一直是高价，排名也一直是第一，因此，我们认为初赛应该采取 "高价低产"这一策略。然而，现在认为这种想法是错误的。因为初赛时，我们第一期打算提价，但由于没有考虑总体的市场状况（当时市场供不应求，其它公司也会提价），提价幅度只有2%，没有做成市场的价格领先者，反而成了市场的最低价，结果当期出现"未交订货"。我们决定第二期大提价，整体增幅平均达到10%，提价后价格在8个公司中是最高的，但出现了大量库存，虽然当期股价排名第二，但我现在认为那是发4%股息带来的效果。之后的两期，我们的价格先是小幅上涨，再大幅降价，降幅10%，但大幅降价并没有带来大量订单，总有较多的库存，直到最后一期，才把库存做到最少。排名却一路下滑，最后仅排名第七。 虽然我们的最终成绩不好，但我还是认为我们的做法有一定的可借鉴性，至少现在知道价格的大起大落是不正确的，价格应该是稳定的小幅上升或下降。然而这些问题都应该在热身赛时搞清，我们却留到了初赛，所以在热身赛多试些方法还是有必要的。 当然， 我并不反对价格领先，但价格尽量不要最高，排在第二三位就可以了，你可以看看"市场占有率"那个表，价格最高的产品市场占有率往往低于价格第二的很多。这给我一种"枪打出头鸟"的感觉。
三：关于"机器的更替"
我认为这个问题的解决方法之一是"先买机器再卖机器"。 假如历史数据中机器是三班倒，那么如果你不买机器，机器效率的下降是很快的，进而影响你的产品质量。因此，在此种情况下，你应该买机器。买机器的决策应该在第一期决策时作出，所买台数视情况而定。当你的新机器在第三期到了的时候，如果你觉得目前不需要扩大生产规模，那么你可以再卖几台旧机器，这样做可以帮你偿还银行透支，并提高你的机器效率。当然，如果你要扩大生产规模，那就不能卖机器了。 假如历史数据中机器是一班倒，如果这时机器台数较多，就要分析一下市场的需求状况了。如果市场需求量很大，现有的8个公司总的生产能力不足，买机器还是可行的。反之，如果市场需求量不大，现有的8个公司总的生产能力已经过剩，这时就不应再买机器。 我们热身赛时，历史数据中机器是一班倒，有20台机器，最后一期我们卖了9台机器，用11台机器两班倒，那时我们认为卖机器的作用主要是偿还银行透支，但我现在认为"机器的卖与不卖"主要是由市场需求决定的。最后一期，为了做到零库存，就要缩减产量，缩减产量就要卖机器。
四：关于"股息"的发放
（1） "股息"的"发"与"不发" 虽然《参赛手册》上说发放股息对股价影响很重要，但这并不是说五期决策必须发两次股息。初赛第一次发股息时我们发了4%，第二次没发。现在认为这种做法是错误的。在某些情况下，我认为第一次还是可以不发股息，但第二次必须发股息（2001年的全国总冠军和初赛我们所在组的冠军就是这样做的）。 如果你第一期决策做得不错，也就是说，你的排名在前三名左右，同时你的指标都不错比如，做到接近零库存，或者当期纯利润很高等等，股价与排名靠前的公司相差不是很大（不超过一元），那么你可以在第二期不发股息。 这次初赛，我们组的第一名，只在第二次发放过股息。股息主要是影响当期的股价，而最后一期并不发股息。也就是说，靠发股息提股价这一招儿在最后一个季度是不灵的。最后一期，在正常的情况下，8个队应该已经全部还清银行透支，而且大家都会在本期去追求零库存。在这种情况下，如果排名前四 、五名最后一期零库存做得比较接近，那么，影响股价的主要指标就是储备金和资产净值。在8个队都是零库存，且都没有银行透支的情况下，追求最后一期的总储备金和资产净值均达到8个队中的最大是very very important! 那么，如何使你的储备金和资产净值达到最大呢？ 总储备金=5期纯利润的和-2期共发的股息数 资产净值=股本+总储备金+中期贷款 以上两个公式告诉我们，不发股息会增加你的总储备金，增加中期贷款会增加你的资产净值。你的中期贷款的能力是通过《管理报告》第二页的"下季度借款能力"这个指标来反映的。而"下季度借款能力"这个指标受你的当期的股价的影响。 应发股息的季度不发股息势必会影响你当期的股价，尤其是在第二次应发股息的季度不发股息，会导致你的股价当期涨幅不是很大（受其他因素影响，股价甚至会下跌）。而每期的股价会影响你下一期的最大借款能力。因此，如果你在第二次应发股息的季度不发股息的话，而你的排名又不是很高，那么你下期的最大借款能力在8个队中肯定不是最大（因为如果你以前没有增加中期贷款的话，通常当期排名第几，下期最大借款能力就排第几。）"下季度借款能力"这个指标，我认为在前几期决策中并不很重要，但倒数第二期它是一个很重要的指标。因为它直接关系着你最后一期的贷款能力，而最后一期通过贷款使你的资产净值达到8个队中最大是很有必要的。 所以我们认为第二次发股息的季度，必须发股息。
(2)股息"发放比例"的制定 当时热身赛第二期《管理报告》出来之后，我们队名列第二，与排名第一的股价相差四毛钱左右。分析完我们的《管理报告》，我们大体分析了一下那个排名第一的公司的情况，大家一致认为按目前的股票涨势，如果不出大的意外，本期的第一就是最后的第一，而我们最后只能名列第二。然而当第三期《管理报告》出来之后，我们队排名第一，而上次的第一名，这次股价大跌，跌幅接近两元，排名跌出了前三。事后分析那个队，原来他们发股息时，比例定得过高，达到8%（我们当时只发了4%），以至动用了原来的储备金，使得储备金到最后一期仍然为负，导致他们元气大伤，股价大跌。 股息发放的比例，既与历史上发的股息比例相关，也与当期的国家利率有关。我认为这个比例最好不要低于历史比例和当期的国家利率。根据我们这次比赛的数据，应该在4%-6%之间。
五：关于"研发费用的投入"
研发费用投入的多少应参考历史数据。从本次的热身赛与初赛来看，我认为产品三（价格最高，达到7000多元）从第一期决策开始，就不需要再投研发费用，因为即使你每期都投研发费用给产品三，可能到第四也不会出大改进，除非你的研发费用非常大，但我认为这么做不划算。产品一、二应该继续投研发费用，因为产品一、二所需总的研发费用较少，累计期数也较少，所以都应该在第一期接着历史数据继续投研发费用，连续投两三期，每期投的费用不要低于历史数据，大概在20-30万之间，这样在第三期或第四期，他们都应出大改进。
六：关于"广告费用的投入" 广告费用投入的多少应视市场的需求与8个队的生产能力而定。如果某一期8个队的生产能力明显不足（当然这种情况很少见），那么你应该在当期缩减广告费用。本次初赛，我们组有一个队就是这么做的。当时是第一期，由历史数据来看，8个队的生产能力明显不足，市场供不应求，于是那个队在第一期大量缩减广告费用。那期他们的广告费用是97万，我们根据历史数据投了163万，仅这一项，他们就省了66万。事后我们的队员开玩笑说，他们的钱不是卖出来的，而是省出来的，我想这是有道理的，在GMC中，浪费一分钱都是不应该的，能省则省。 另外，我想单独说一下互联网的广告投入，《参赛手册》上说广告对互联网销售影响不大，我认为这是一种相对的说法。你想一下，如果大家都缩减对互联网的广告投入，受前人的影响，可能会降到每个产品1万元，而你投了3万元给每个产品，那么你的互联网订货量是相当大的。据说有一个队提交决策时，误填了一个数，将某一产品的互联网广告费用由90万填成了900万，结果该产品的互联网订货由原来的几百件激增至几千件，可见互联网的广告还是有作用的。我认为这一项不应投入太低，至少应略高于平均水平。
七：关于"支持费用与佣金" 目前为止，我认为这是一个不太好说的问题。因为初赛后几期我们的佣金降得很低，中国国内代理商由１１．５降到９．０，支持费用由１３万降到６万，北美自由贸易区经销商由１０．５降到５．０，支持费用由１４万降到９万，国际互联网经销商由１１．５降到５．０，支持费用由１１万降到１０万，结果中国国内代理商和北美自由贸易区经销商的数目分别由３和２降到了１个。但我认为代理商离开的主要原因不是因为支持费用与佣金降的过低，可能是我们的产品不好卖（我们是高价低产，由于价格过高，虽然生产不多，但仍有大量库存），他们得到的绝对数额减少所至。而有的队佣金降的也很低，但他们的产品卖得好，代理商也没离开。我还是认为只要你的产品卖的出去，支持费用与佣金降的低一些还是可以的。
八：其他问题
"网站接口"肯定应该增加，具体增加到多少个，应视历史数据而定，在这一点上大胆一点还是可以的。"网站建设"比较稳定的保持就可以了。"工人工资"的多少以工人不罢工为宜。"机器维修时数"我认为与"平均机器效率"有关。"平均机器效率"高，"机器维修时数"可以低一些，"平均机器效率"低，"机器维修时数"应该高一些。 "产量预测"我之所以没写，是因为我们没有作出一个比较好的"预测模型"，一是历史数据比较少，而是时间与条件的限制，我们缺乏计算工具。所以， "产量预测"我们基本上是Brain Storming (头脑风暴)，但效果不稳定。我觉得应用生产管理方面的知识，建立出这个模型还是可能的。 以上是我们小组对参加本次GMC大赛的几点体会，当然这些看法难免有些片面，有的说法也许过于绝对，甚至有的说法事实上是错误的，有待以后参赛的朋友们去探讨。 虽然我们队没有进入复赛，但我认为参加ＧＭＣ大赛还是很有意义的一件事情，它为我们提供了一个对所学的专业课进行融会贯通的机会，更重要的是，它培养了我们的团队合作精神，这一点对于我们这些即将走入社会的大学生是非常重要的。 ＧＭＣ已渐渐离我们远去了，但我要说，ＧＭＣ，我们来过了，我们付出了，我们不后悔！
